Acne Information

Поиск Инициативы и Новшества? Отказ Награды!


Основанный на Составляющем собственность Исследовании

"Если Вы хотите увеличить инициативу и новшество, Вы должны поощрить и охватить отказ. Культура, которая наказывает связанные с риском результаты далекие от идеального, будет душить и инициативу и новшество".

Преобладание перед лицом интенсивного соревнования требует, чтобы компании были ловкими и инновационными.

Инновационная и высоко-начальная культура помогает организации лучше ответить на сигналы рынка. Это может лучше эксплуатировать возможности, получить новые продукты и услуги на рынок более быстро и чаще захватить преимущество первого двигателя.

У меня была возможность недавно провести некоторое составляющее собственность исследование, которое проливает свет на тот, как увеличить новшество и взятие инициативы в организациях.

Ситуация

Я был сохранен научно-исследовательской операцией одной из самых больших в мире компаний потребительских товаров. В последние несколько лет они приобрели другую компанию потребительских товаров с некоторыми известными и высоко оцененными марками. Проблема состояла в том, что у приобретенной компании была культура предотвращения риска на абсолютном контрасте по отношению к компании приобретения, больше риска склоняло культуру.

Талантливый ученый и инженеры в R&D операция были оцененным элементом приобретения. Но укоренившееся отвращение риска в пределах R&D штат приводило к недостаточному новшеству.

Моя задача состояла в том, чтобы помочь этим высоким участникам команды ценности расширить свою зону комфорта и стать большим количеством склонного риска.

Исследование

До тех пор, пока потраченный локальный в лабораториях исследования, я провел анонимный обзор онлайн для R&D штат. Обзор обратился к следующим вопросам.

  • Организационная Культура - Как, если вообще, культура риска изменилась в Вашей организации в последние несколько лет?

  • Неуверенность Риска - Каков Ваш первичный источник колебания когда дело доходит до того, чтобы брать на себя связанные с работой риски?

  • Катализаторы Риска - Что сделало бы Вас более удобным взятием вдумчивые, обдуманные связанные с работой риски?

    Сорок четыре человека ответили на обзор. Результаты обзора привели к некоторой захватывающей способности проникновения в суть.

    Основные моменты Результата Обзора

    Неуверенность Риска - Каков Ваш первичный источник колебания когда дело доходит до того, чтобы брать на себя связанные с работой риски?

    • Значения Отказа - 59 %

    • Нехватка Разрешения, Лидерства, Поддержки или Организационной Способности - 14 %

    • У Меня Нет Никакой Неуверенности - 5 %

    Катализаторы Риска - Что сделало бы Вас более удобным взятием вдумчивые, обдуманные связанные с работой риски?

    • Рекомендуемые результаты далекие от идеального и не имеющий отрицательный эффект на карьеру. - 49 %

    • Руководство Лидерства и Поддержка - 31 %

    • Уже Удобное Взятие Таких Рисков - 8 %

    Отметьте: Ответы были сгруппированы по категориям. Ответчикам предоставили открытому законченному формату эссе для их ответов без предложенных обеспеченных ответов.

    Воспринятое Условие

    Значительное большинство (61 %) из тех, которые отвечают, сказало, что они поощрялись взять больший риск. Баланс, в в значительной степени равных пропорциях, сказал, что не было никакого существенного изменения в последние несколько лет (21 %), или они поощрялись взять на себя меньше рисков (18 %).

    Ясно, лидерство организации послало сообщение, что больший риск должен был быть взят.

    Неуверенность Риска

    Когда спрошено об их первичном источнике колебания в том, чтобы брать на себя связанные с работой риски, почти шесть в десять (59 %) сказали значения относительно отказа.

    Второй самый общий ответ был обеспечен только на 14 % и сосредоточился на их восприятии нехватки разрешения, лидерства, поддержки или организационной способности как создание их колеблющийся, чтобы рискнуть.

    Пять процентов сказали, что у них не было никакой неуверенности риска. Баланс ответов упал во многие категории, но сосредоточился вовремя и ограничения ресурса.

    Катализаторы Риска

    Когда спрошено, что сделало бы их более удобным взятием, вдумчивые, обдуманные связанные с работой риски, полностью восемь в десять сказали или гарантии, что результаты далекие от идеального не будут отрицательно производить свое отношение или (49%-ую) карьеру или ясное руководство и поддержка от лидерства, чтобы рискнуть (31 %).

    Восемь процентов сообщили, что они уже были удобным рисковать. Как с неуверенностью риска, баланс ответов упал во множество категорий, но снова сосредоточился вовремя и ограничения ресурса.

    Способность проникновения в суть

    Сообщение ответчиков ясно.

    Данные обзора показывают, что ответчики вызывали для разрешения рискнуть и ясное понимание, что неудачные риски не будут препятствовать своим возможностям, отношению или продвижению.

    Ясное заключение состоит в том, что люди, которые берут на себя вдумчивые, обдуманные риски, должны хвалиться, независимо от результата риска.

    Если Вы хотите увеличить инициативу и новшество, Вы должны поощрить и охватить отказ. Культура, которая наказывает связанные с риском результаты далекие от идеального, будет душить и инициативу и новшество.

    Шаги Действия

    Увеличение инициативы и новшества требует пяти простых шагов.

  • Ясно сообщите профиль риска, который Вы просите, чтобы Ваши люди приняли и почему это важно для успеха организации.

  • Никогда не позволяйте неудачному риску препятствовать возможностям участника команды и продвижению.

  • Установите высококлассную программу вознаграждения, которая вознаграждает ОБА риска, что выплата и обдуманные риски, которые не делают. О вознаграждениях нужно объявить одновременно и вознаграждены тождественно.

  • Установите формальный некритический процесс для того, чтобы подобрать уроки от неудачных рисков. Сообщите уроки.

  • Предоставьте своим людям определенные для ситуации инструменты оценки степени риска, чтобы помочь им принять лучшие связанные с риском решения.

    "Культура Провалов"

    Увеличивая уровень эффективного риска, инициативы и новшества в организации не краткосрочный процесс. Склонность риска и терпимость риска - основные элементы культуры организации. Это - часть того, что определяет организацию. Но это может постепенно изменяться, осуществляя шаги выше, будучи последовательным в выделении важности организации того, чтобы брать на себя вдумчивые риски и полезную инициативу и новшество.

    Если Вы подвергаете сомнению ценность культуры, которая поощряет риск как путь к успеху, рассмотреть это утверждение Скотта Бедбери как сообщающийся в Newsweek. Bedbury был главой рекламы в Nike в течение семи лет в 1990-ых. Он говорит, что ключ к успеху Найка - своя готовность охватить "культуру провалов. Это действительно учится из его ошибок." Проницательный комментарий о Найке - одна из самых успешных и инновационных компаний нашего времени.

    (c) 2004, Jim McCormick. Все права во всех СМИ сохранены.

    Об Авторе
    Джим Маккормик привлекает свой опыт как прежний Главный Операционный директор международной дизайнерской фирмы, MBA и степени в разработке, чтобы помочь организациям улучшить работу. Он - соавтор Мотивационной Продажи, редактор 365 Ежедневных Доз Храбрости и автор предстоящей книги Захватывают Возможность - Практический Справочник по Эксплуатации Возможностей. Больше информации доступно в TakeRisks.tk.


    БОЛЬШЕ РЕСУРСОВ:
  • home | site map
    © 2011